Hace cinco años, pocos inversionistas estaban dispuestos a apostar a que Xerox Corp. tenía algún futuro. Abrumada por un escándalo contable, una investigación de la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC), caídas en las ventas, altos costos y una gran deuda, Xerox, que había sido hasta poco antes una estrella corporativa, escapó de la bancarrota por poco.

En mayo de 2000, la compañía designó como directora general a Anne Mulcahy, una desconocida encargada de recursos humanos que había llegado a Xerox en 1976 como vendedora. Hoy, Mulcahy es considerada la responsable de liderar uno de los más hábiles vuelcos corporativos desde que Louis Gerstner rescató a International Business Machines Corp. (IBM).

Mulcahy asumió la presidencia ejecutiva en agosto de 2001. Desde entonces, Xerox ha corregido y vuelto a anunciar ganancias por US$1.400 millones y llegó a un acuerdo con la SEC pagando una multa récord. Recortó su plantilla de 96.000 a 55.000 trabajadores. También redujo US$10.000 millones en deuda y vendió la mitad de su participación en Fuji Xerox.

Xerox ha retomado el liderazgo en el mercado de fotocopiadoras de alta calidad, gracias al desarrollo de varios nuevos productos, como sus impresoras de US$1 millón iGen, que han tomado rápidamente la delantera en el nuevo mercado de impresoras comerciales digitales a color.

Aún existen desafíos. Después de triplicar el precio de la acción desde su punto más bajo, a US$15, los títulos de Xerox se han estancado en los últimos dos años, y son sólo una fracción de sus valores máximos de 1999.

Aunque los inversionistas creen que la compañía tiene un buen equilibrio financiero, expandir las ventas ha resultado ser un objetivo difícil de alcanzar. Mulcahy, de 53 años, predice mayores ganancias y una leve alza en ventas este año con la llegada de nuevos productos digitales que compensarán el declive de las tradicionales fotocopiadoras de Xerox. La clave de su estrategia es impulsar las ventas de impresoras y fotocopiadoras a color, que otorgan mejores ganancias que las a blanco y negro. En un momento en el que empresas históricas como General Motors Corp. y Eastman Kodak Co. enfrentan interrogantes sobre su futro, Mulcahy habló sobre cómo recuperarse tras estar al borde del precipicio y preservar la capacidad para crecer.

WSJ: ¿Cómo supo qué hacer en sus primeros días como directora general?

Mulcahy: Lo primero era arreglar los problemas de liquidez. Luego, mis prioridades eran siempre las del cliente y el empleado. Tuvimos reuniones con empleados para comunicar la estrategia e intentar construir confianza, y luego reuniones con clientes.

WSJ: Luego fue a ver a Warren Buffett.

Mulcahy: Él no invertía en Xerox en aquel momento, pero fue generoso con sus consejos. Su mensaje era que en un mundo donde muchas personas van a estar golpeando a tus puertas, más vale cuidar a los clientes y empleados como si la vida dependiese de ello. Esos fueron mis instintos también. Sería como ganar la batalla y perder la guerra si terminamos con un montón de gente contenta en Wall Street, pero nuestros clientes y empleados no sienten un compromiso y lealtad de parte de la compañía.

WSJ: ¿Cómo logró que los altos ejecutivos aceptaran el plan?

Mulcahy: Inicialmente, les pedí que tomaran una decisión consciente sobre si tenían el estómago para una reestructuración. Si no, estaba bien y los ayudaría a irse. Tres se fueron. La gente que se quedó realmente se involucró. Se siente de verdad la sensación de estar salvando a la compañía, salvando puestos de trabajo, motivando a la gente.

WSJ: ¿Cómo convenció a los empleados por debajo de la alta gerencia de que tenía un plan?

Mulcahy: Pensé que lo que querrían saber era que íbamos a sobrevivir. Pero eso no era suficiente. Querían saber cómo iba a ser la compañía después de que saliésemos de esto. El corazón de esa pregunta es: "¿vale la pena quedarse?". Escribimos una nota que describía cómo hablarían sobre nosotros distintos actores —inversionistas, analistas, reporteros— y le pusimos como fecha diciembre de 2005. Lo hicimos desde la perspectiva de lo qué verían los clientes sobre la evolución del portafolio de productos. Y pusimos indicadores financieras y precios de las acciones. Mucho de lo que esperábamos que sucediera, sucedió.

WSJ: ¿Usted predijo un precio de US$14 para las acciones en 2005?

Mulcahy: No. Predijimos más. Y esa es una de las preguntas que nos hacen: ¿cuándo sucederá?

WSJ: Las ventas de los últimos dos años han estado estancadas. ¿Fue esa una parte inevitable de la transición de análogo a digital?

Mulcahy: Es el mal de las transiciones tecnológicas. Uno puede sentarse a esperar, como lo hicieron Kodak o Fuji y caerse del precipicio... O puede migrar. Estamos eliminando las fotocopiadoras tradicionales lo más rápido posible. Desde el punto de vista de las ganancias, siempre es más atractivo quedarse con la vieja tecnología. Siempre. Pero uno podría tener que cerrar sus puertas.

fuente: William M. Bulkeley - The Wall Street Journal